进入2008年，国内电器连锁行业的扩张步伐似乎出现了放缓的迹象，然而多年来以“追赶者”形象示人的苏宁电器，却依然“雷打不动”依靠自身开店的模式维持着稳健高速扩张的步伐。

从2006年开始，苏宁电器一直能维持每年150家以上的开店规模，要维持这些店的良好运营，究竟依靠什么？显然，信息化、物流方面的领先为苏宁的高速扩张奠定了基础，不过，在从“象牙塔”里走出来的苏宁电器总裁孙为民看来，最重要的是公司在过去18年中形成了完整的人才梯队培养计划。

到2008年，苏宁电器的“1200大学生工程”已经进行到第六届，此外，苏宁电器提出的“百名店长工程”、“千名维修技术蓝领工程”、“中高层管理梯队工程”，还有2005年底推出的管理层“造富工程”，这一系列工程使苏宁电器形成了国内电器连锁行业最稳定、积淀最深厚的人才队伍。而作为苏宁电器总裁，孙为民对苏宁的人才发展战略了如指掌。从他的口中，我们才能了解到完整而细致的苏宁人才战略，让我们一起走进他眼中的苏宁。

超前的人才布局

在北京师范大学读了七年心理学的我，拿到硕士学位后回到了南京理工大学教书，在这里一呆就是10年。正因为在大学教书期间对多方面知识的涉猎，我成为了一个“杂家”。一个偶然的机会，我被介绍给当时国内最权威的空调媒体做顾问，由此开始和空调业结缘。

1996年，在张近东董事长的邀请下我开始担任苏宁的企业顾问，两年后成为苏宁家电(集团)有限公司总经理助理。1996年的苏宁正陷入困境，之前苏宁作为主做空调的区域性电器批发商，日子很好过，每年能赚到上亿元的利润。但是1996年后，随着空调市场的第一次萎缩和利润下降，空调生产商开始对苏宁进行限制，而苏宁发展初期的渠道也开始不稳定。

被动的局面让我们决定转型，那就是向全国性电器连锁发展，但是在扩张过程中，我们发现最大的问题就是人才问题。当时苏宁电器每年只新开十几家店，已经开始感觉到电器连锁需要高素质的专业化人才，苏宁做空调批发商期间的人员配置已经不能满足这方面的需求。

于是2002年10月，公司根据“自主培养、内部提拔”的用人方针，启动“1200工程”。按照计划，苏宁电器将在全国范围内招聘1200名2003届大学毕业生，目标在于通过全面系统的培养，让应届大学生在2-3年左右的时间内，成长为集团中层管理团队的核心骨干，成为苏宁未来发展的中流砥柱。

最初很多大学生对苏宁并不了解，第一届的招聘并不顺利。但是2003届“1200工程”取得了成功，在2004年这部分大学生很多已经成为主管甚至部长，之后部分进入了更高的位置，这为苏宁电器2004年开始的高速扩张奠定了基础，也吸引了更多大学生加入苏宁的阵营中。到今年4月，我们的“1200工程”已经是第6届了，这意味着过去5年有7200名大学生进入了苏宁的各个岗位。

2005年，为了适应电器连锁行业的激烈竞争，苏宁电器的内部会议一直在强调速度，“用百米速度跑马拉松”等极端口号也是这一时期提出来的。公司内部一直在抱怨扩张的速度太慢，但是当年苏宁也只开出了80多家店。到了2006年，随着各方面人才的到位，苏宁轻松完成了200家店的开店计划，其中10月1日当天全球52家店同时开业，创造了国内电器连锁的开店记录。

2007年和2008年，苏宁没有进行大型并购，但是依靠自身开店依然维持了比对手更高的开店速度，显然，2002年的那次人才超前布局至关重要。

三大人才工程

可以说苏宁的人才战略这一步是走对了。在2004年苏宁、国美等电器连锁巨头纷纷上市融资后，这些企业也就从传统家族企业演变为公众化的上市公司。后来随着永乐加入全国性扩张的行列，电器连锁行业的竞争日趋激烈，2005年到2006年，全国范围的店面数量增长了一倍。

按照行业的说法，这个阶段是电器连锁企业的“搏傻”阶段。由于大家纷纷快速扩张，原来的管理人才，如店长、采购经理等都严重匮乏，于是其他家电连锁企业更多是从传统渠道或竞争对手处挖人。然而这种“高薪挖人”的模式却带来了不少问题。这些挖来的员工往往缺乏对企业文化的认同，他们更多的是为了金钱而来，“捞一把就走”的心态，让他们在岗位上往往采取不负责任的做法。比如与供应商的对口人员勾结，或者利用公司的漏洞来捞钱，而且很多呆两三年就走人。这一方面恶化了电器连锁与供应商的关系，另一方面让电器连锁在高速扩张中埋下了地雷。