面对日益激烈的市场竞争，企业面临的生存环境复杂多变。如何通过提升现金流管理水平，合理控制营运风险，提高整体资金利用率，从而加快发展，是摆在所有渴望健康成长的企业面前的一道课题。

并非等同利润

毋庸置疑，企业是以盈利为目的的。在此“天经地义”的经营思想指导下，难免有些企业刻意追求高收益、高利润，以为只要利润高，经营即有效，以致一定程度上忽略了利润中所应体现出的流动性。根据企业财务管理知识，如果把利润比做企业的血液，现金流就如同企业生存的空气。从企业整体发展看，现金流比利润更重要，它贯穿企业发展的每个环节。

所谓现金流，是指一段时间内企业现金流入和流出的数量。企业销售商品、提供劳务或出售固定资产、向银行借款都会取得现金，形成现金的流入。而购买原材料、支付工资、构建固定资产、对外投资、偿还债务等，都会导致现金的流出。

在现实生活中，有的企业虽账面盈利颇丰，却因现金流量不充沛而亏损；有的企业虽长期亏损，却能依赖拥有的现金流得以长期生存。可见，如果企业没有足够的现金流来面对必要的业务支出，结果可想而知。正如Dell公司董事长面对亏损时曾发出的反省之言：“我们和许多公司一样，一直把注意力放在利润表的数字上，却很少讨论现金周转的问题。这就好像开着一辆车，只晓得盯着仪表板上的时速表，却没注意到油箱已经没油了。戴尔新的营运顺序不再是‘增长、增长、再增长’，取而代之的是‘现金流、获利性、增长’，依次发展”。

可见，利润并不代表企业有充裕的流动资金（即现金流）。作为企业的资金管理者，应正确界定现金与利润间的差异。若不完善现金管理，即使一时能从外部筹措甚多资金，也难免被“现金黑洞”吞噬，造成后期经营的捉襟见肘。

重在规划与控制

广义上的现金管理，通常包括企业账户及交易管理、流动性管理、投资管理、融资管理、风险管理等。企业现金管理可以从规划现金流、控制现金流出发。

规划现金流，主要通过运用现金预算的手段，并结合企业以往经验，确定一个合理的现金预算额度和最佳现金持有量。若能精确预测现金流，企业就可保证充足的流动性。企业现金流预测可根据时间长短分为短期、中期和长期预测。通常期限越长，预测的准确性越差。同时，现金流预测还可以现金的流入和流出两方面出发，来推断一个合理的现金存量。

控制现金流，指对企业现金流进行内部控制，主要包括企业现金流的集中控制、收付款的控制等。现金的集中管理将更有利于企业资金管理者了解企业资金整体情况，在更广的范围内迅速而有效地控制好这部分现金流，从而使现金的保存和运用达到最佳。

专家指出，企业资金管理者在重点关注企业现金流时，宜重点关注三个关键点：

其一，围绕企业的“可持续增长率”，针对性调整“销售收入实际增长率”。虽然销售收入增长能带来利润增长，但销售收入过快增长有时也会使资金变得特别紧张。当企业需要投入的现金量高于企业运营所创造的资金时，资金短缺在所难免。如果没有及时发现并采取有效措施加以控制，快速增长同样可导致破产。

其二，合理规划应收和应付账款。在企业销售商品或提供劳务完全以现金形式进行交易，且不存在任何资产折旧及费用摊销、投资的情况下，净利润与现金流量应是一致，即收入增加引起现金流入，费用增加形成现金流出。但实际上，净利润与现金流量的差异客观存在——二者的确认与计量基础不同。净利润的计算是以权责发生制为基础，现金流量的计算则以收付实现制为基础。由此导致“应收账款”和“应付账款”成为影响净利润与现金流量间存在差异的重要因素之一（二者实际尚未产生现金流，但在损益表中已影响利润）。所以，企业须重视应收和应付账款管理。

其三，制定“月度现金流量预测表”，及时监测现金流。“年度现金流量预测表”中的现金值只是平均值，企业无法得知每月现金具体状况，无法确保每月现金充足，因此可编制“月度现金流量预测表”，有利于依据现金流量的实际状况作出适时调整。当月度现金有盈余，企业可选择投资新项目以盘活手中现金，使其收益最大化；当月度现金出现赤字，企业应提前决定是筹资、减少投资，还是加快资金回收，以免出现资金断链局面。

总之，良好的现金管理有助企业小成本经营大生意。只有精打细算过日子，提高现金流动性，才能保持企业的“血脉”通畅。