了解企业财务管理知识的人都知道，良好的资金控制能力是企业核心竞争力之一。因为，企业项目在运作过程中的所有活动，最终都反映到资金方面，譬如，物资的采购、工资的发放、机具的购置等，均离不开资金的运行。

重要一环

作为项目资源的重要一环，资金好比项目运作的血液。如果资金流管理不善，项目运作必然陷于困顿，因此，资金流的控制管理对于企业项目的正常运行有着至关重要的作用。

不少企业的项目经理抱怨现在市场竞争激烈，项目越来越难做，利润空间日渐压缩。为了按期交工，许多项目经理几乎天天盯着进度表，恨不得将所有工作同时开展，早早完工。而面对公司财务目标，项目经理们又得满脑子盘算项目最终结算会否超支，为此忙得焦头烂额。

不过，一个好的项目经理对资金运作是有一定的原则，即“收入越早越好，支出越晚越好”。

核算利润

某公司签下金额达350万美元的工程项目，初步拟定一年半内完成。按惯例，正式开工前要做项目评审。

在评审会上，项目经理做完计划陈述后表示，项目按期完工没有问题，毛利润在15％左右。公司老总听后，仔细翻阅合同条款，问财务总监公司当下有几个项目？资金情况如何？财务总监粗略估算，公司现有大小项目十几个，预计年内还得向银行贷款1000万元，才能使所有项目周转过来。而且，加上以前的贷款，公司每年须偿还银行利息200万元。

老总听后细细思量，指出这200万元利息等于两个中等项目的净利润。如此一来，公司岂不是白白给银行打工。（的确，大型项目的资金垫付多，资金占用周期长，企业一般都要依靠银行贷款支持项目运作。而资金调度一般由财务部门负责，因此许多项目经理并未意识到企业大部分时间是负债运行，所获利润都被贷款利息吞噬了。）

调整工序

经核算，这个350万美元的项目可以为公司节省50万元的利息。尽管如此，评审会议最后研究决定，项目计划还是应作些科学调整。

项目经理一开始不理解，他觉得项目成员都是一个当两个用，供应商的报价也已压得很低，没什么油水了。但公司老总点拨道，销售合同的签订虽然已成定局，但要注意项目进度安排尽量要紧凑，且设备采购不在关键路线上。所以，建议不妨把设备采购尽量推迟，因为设备占用200万美元，这笔资金越晚花越好。同时，老总认为提交用户验收工作过程漫长，因此报批文件准备工作不应排在后面，而是最好交给客户提前预审，让其尽量提前验收，早点收款。这样前后一算，设备占用资金时间能缩减3个月，可节省几万美元利息。

此外，基于公司尚未与设备供应商签订合同，还可争取对方在付款期限上做出让步，最少开出发票60天后付款，这样又可节省部分贷款利息。（的确，项目前期合同条款谈判对项目利润影响甚大，但往往由于竞争压力或销售人员对资金运作不熟悉，导致项目回款条件不利。因此，项目人员往往在“先天不足”的情况下，尽可能争取资金早进晚出。）

落袋为安

以上是企业科学控制管理资金流的一个案例。一般而言，大部分企业的资金流是正的，即企业先期垫款，购买材料并附加自己的劳动，再以更高的价格卖出产品和服务，从中赚取利润。而少数企业，譬如超市，其资金流是负的，即供应商把货赊给超市，待货卖出后才得到资金。这正如上述案例中企业的资金流控制模式，它们共同的特点是：用客户的钱来负担企业的先期投入和日常运营，减少银行利息负担。这样做的好处在于“落袋为安”，降低企业资金风险。尤其在当今充满信誉危机的商业环境，可谓一大妙招。

当然，通过科学控制管理，企业资金利用率是提高了，但这些改变也会带来一定的风险。企业切忌只乐于节省资金，却疏忽能否按时完成项目。毕竟利润的获得是有代价的，资金支出晚往往意味着有进度延迟的风险，即高收益与高风险对等的商业原则。在资金流的控制管理上，这也是必须遵循的一个章法。